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【全社目標だけでは足りないもの】

神戸を中心に自ら現場と直接関わりながら、現場力強化を支援しているオフィス・ビブラビの長尾です。
全社目標として掲げていても、それだけで現場が動くわけではありません。
何が足りないのでしょうか?


多くの会社は年間目標を掲げています。
掲げている目標には、売上を何パーセント増やす、など売上や利益に関するものが多いようです。
事業の維持、発展という目的にかなった目標です。
しかし、このような目標は、そのまま下ろしても、現場が動けるわけではありません。
実際には、営業部門に対して対前年に上積みされたノルマがかけられるだけのケースは少なくありません。
極端な言い方をすると、掛け声だけなのです。
そして、ただ売り上げを増やせと言われる営業部門は、たまったものではありません。
まず必要なのは、目標を現場が現実的に考えられるようにブレイクダウンすることです。
売上を構成する要素、増やすための要因を分解して、目標を定めるのです。
売上を分解すると、買ってくれるお客様の数にお客様毎の購入額を掛けた数字になります。
購入額を同じとすれば、お客様の数を2割増やさなくてはなりません。
お客様の数を同じとすれば、2割多く買ってもらわなくてはなりません。
あるいは、その組み合わせです。
お客様の数を増やすには?
お客様毎の購入額を増やすには?
それを現場任せにしていると、まずは営業部門にだけ、その負担と責任がかかります。
ある程度は他の部門も協力するでしょうが、所詮は他人事です。
しかし、他の部門にもしなくてはならないことがあります。
例えば、
・販売機会を失わないように製造や仕入れを行う
・お客様毎の購入額を純増させる新商品を開発する
・市場拡大のための販売促進対策を行う
などです。
一般的に、目標に届かなかった時、その責任の多くは営業部門にあるとされるでしょう。
そして、営業部門は、仕入れや商品開発や販売促進に問題があったと主張するでしょう。
つまり、責任のなすり合いが始まるのです。
そのような事態にならないように、部門毎に必要な貢献額を目標として定めることが必要です。
全社目標は、特定の部門へのテコ入れや頑張りによって達成されるものではありません。
部門毎に必要な貢献と目標を定めることが大切です。
そして部門毎の貢献は、全社で有機的に結び付いた時に目標が達成出来るように総合的に考えて定めなくてはなりません。
このように目標を定められているのも、現場力の強い会社の特長の1つです。
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執筆者、長尾洋介のプロフィール

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