意思決定の質は、ビジネスの将来に大きく影響します。現場力視点で、良い意思決定には条件があります。

機能するかどうかを重視する

意思決定の質を決めるのは、端的に言えば、機能するかどうかです。機能するかどうかは二つの要素で決まります。

• 実効可能性が高い
• 実行可能性が高い

です。

実効可能性が高いとは望ましい結果が出る可能性が高いことです。少し細分化すると

• 戦略全体としてバランスが取れている
• ミッション、ビジョン、バリューに合っている
• 求められる成果の要件に合っている
• 優先順位含めた判断基準が適切
• リソースが準備出来る

など、様々な面で自社に相応しいことです。
もちろん、意思決定されたことは現場や利害関係者に説明する必要があります。当然、論理的に説明できなくてはならないので、論理的に正しいことも必要です。

また、意思決定されたものは実行されなければ本来の目的である成果も結果も出ません。実行可能性が高いことも重要な要素です。実行可能性が高いとは、一つには関係者の賛同が得られていることが大切です。結果に期待が持てなくてはなりませんし、納得まではいかなくても、せめて合意が必要です。

もう一つはリソースの確保です。リソースは理論上準備出来ていても、確保するには関係者の協力が必要なケースがほとんどです。現実に確保するには、関係者の賛同が必要です。実行性には論理的な正しさだけでなく、心理面も大きな影響があります。

実効可能性と実行可能性がそろって初めて、意思決定は機能するものになるのです。

良い意思決定を行うために十分に検討する

機能する意思決定には十分な検討が必要です。例えば、

• 適切なプロセスを踏む
• 選択肢を複数考える
• 他への影響を考える
• 複数の視点で評価する

などが必要です。

まず、適切なプロセスを踏んで検討しなくてはなりません。きちんと検討することで、論理的に説明出来、関係者の賛同を得る可能性が高くなります。

また、選択肢は複数考えなくてはなりません。選択肢が一つしかなく、他に選択肢がなければその案を採用するしかなくなります。経営の神様と言われたジェネラル・エレクトリックのジャック・ウェルチは、反論なければ再検討することとし、反対意見が出ないなら結論を出さなかったそうです。

また、意思決定をすれば、他に影響を与えます。対象を絞ることは他の部分を捨てることです。ある案を選ぶことは、他の案を捨てることです。また、意思決定が影響を与える範囲も考えなくてはなりません。意思決定は意思決定に直接関わっている経営者や経営陣だけのものではありません。現場の実行を担う管理職や現場の社員、取引先やお客さま、内容によっては社員の家族や地域に住んでいる人にも影響を与えます。影響を与える範囲をもれなく考慮に入れることも大切です。

また、意思決定する場合、複数の視点で評価しなくてはなりません。長期的視点と短期的視点の両方が必要です。形式面と運用面と両面で考えなくてはなりません。森を見て木を見ないのも問題です。全ては関連しています。全体像と部分と両面から評価しなくてはなりません。

また、重要な内容の意思決定の場合、ゼロベースで考えることも必要です。人の思考は意識しなくても過去に縛られます。意思決定内容は、過去からの延長線上になってしまいがちです。自社の常識は世間の非常識です。一方、常識は疑うことが難しい、最も強い思い込みです。重要な意思決定を行う場合は、一度ゼロベースで考えることも必要です。

会社の意思決定に関わる人は概して忙しい人が多いです。また、機能する意思決定をするには時間と労力がかかります。それでも良い意思決定をするには十分に検討することが必要なのです。

経営者の思いが乗っている

良い意思決定を行うのは簡単ではありません。必要な作業も膨大です。その結果出来上がった案は機能するものになるでしょう。

しかし、もう一つ重要な要素があります。それは経営者の思いが乗っているかどうかです。

論理的であるべきビジネスの意思決定から考えると矛盾しているかもしれません。しかし論理的と言っても、完全に客観的に行うことは出来ません。誰かの主観が入るものです。その最後の主観的な判断を下すのは経営者です。

また、意思決定されたものを実行するのは人です。そして人を動かすのは人です。会社で言えば、動かすのは経営者です。経営者が本気で実現したいこと、その実現のために本当に良い方法だと思うものが、社員や関係者を動かします。経営者の思いの乗ったものを、機能するように論理的に肉付けしていったものが最も良い意思決定なのです。