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機能する組織は現場指向

建築現場で相談する3人の作業員

機能している組織の多くは機能する上で必要な組織文化を持っています。その一つが、現場指向が強いことです。

意思決定は全てが仮説

現場指向の対極に当たるのが、理論指向です。会社の方向性、組織作り、社内規定などは全て論理的に考え、決めることが重要です。そして意思決定の権限は、経営陣にあります。

経営陣が全く現場のことを考えず、経営陣が考える理想通りに意思決定することはないでしょう。それでも現場の情報をいくら集めたとしても、現場の全てが分かるわけではありません。方向性が適切かどうかは、マーケットの反応を見なければ分かりません。組織や規定規定に問題がないかは、組織を動かしてみなければ分かりません。

全ての意思決定は、集めた情報と推察を元に考えた机上のものです。机上の空論とは言いませんが、いくら緻密に考えた上でたどり着いた結論だとしても、現場で実際に試してみなければ分からないことが多いです。つまり極端な言い方をすれば、仮説でしかないのです。

意思決定事項の扱い方

意思決定されたものは全て仮説でしかありません。仮説なので、現場がスムーズに動くかどうかやってみて、PDCAサイクルを回し、より良いものに改善しなくてはなりません。思うような結果が出るかどうか市場や取引先に行動しながらPDCAサイクルを回し、評価し、改良しなくてはなりません。

いずれにしても実行しなければ出来ないことばかりです。このことを実行する現場も分かっているので、実行が困難でも、求められている成果が出なくても、決めた経営陣を批判せず、PDCAサイクルが回せるように真摯に取り組みます。

さらに現場で実行すると、意思決定の前提となっていたことが変わっていたり、新たな情報が入手出来たりします。このことを意思決定する経営陣が分かっているので、現場が決めた通りに動けなくても、想定した通りの成果が出なくても、現場のせいにせず、結果を受けて再考します。現場は試行錯誤し、臨機応変に対応しようとしますし、そのことが改善につながることが分かっているので、経営陣も容認しています。そして、現場からの情報や実行した結果をふまえて、意思決定内容を見直すことが大切です。

現場の情報を活かし、現場で確認する

現場指向の組織文化を持っている会社では、経営陣が決めて現場に下ろすトップダウンと、現場から意見を上げて経営陣が判断するボトムアップとのどちらかに偏ることはありません。両方を共存させ、両立させ、同時並行で進めます。

そのためには経営陣も現場も意思決定されたものを絶対なものではなく仮説と捉えることが大切です。その上で、現場では、決定された通りに真摯に実行します。さらに現場は実行しながら情報を集め、試行錯誤し、臨機応変に対応しながらPDCAサイクルを回し、実行可能性が高く、実効可能性の高いものに仕上げていきます。経営陣はそのような現場を容認し、現場からの現実の情報をふまえて意思決定内容を改善します。これが現場指向の組織文化を持っている会社が行っていることです。

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